Der Diesel-Skandal kommt auch bei Opel an. Wie kann es sein, dass Führungskräfte in den Unternehmen jahrelang die gefährlichen Praktiken übersehen haben?
VW, Audi, und jetzt Opel – der Diesel-Skandal hat die Autohersteller voll erwischt. Die Krise scheint gar nicht mehr aufzuhören. Und immer wieder stellt sich die Frage, wie die Manipulationen so lange praktiziert werden konnten, ohne dass irgendjemandem der Beteiligten Bedenken kamen. Die spannende Frage dabei ist jetzt: Was können Organisationen anders machen, damit das in Zukunft nicht mehr passiert? Wie können sie Krisenprävention betreiben, wie im Vorhinein schon Resilienz aufbauen und früher hellhörig werden? Wenn Krisen nämlich für eines gut sind, dann dafür: man kann hervorragend aus ihnen lernen.
Krisen antizipieren durch den richtigen Umgang mit Informationen
Die Verantwortlichen in den betroffenen Unternehmen beteuern, nichts von den Manipulationen gewusst zu haben. Sie wurden von der Krise überrascht. Auf den ersten Blick kaum vorstellbar – ist ihnen nie etwas aufgefallen? Andererseits zeigt sich immer wieder: in vielen Organisationen schleifen sich mit der Zeit Mechanismen ein, die zu einem verzerrenden Filtereffekt bei den Führungskräften führen. Bestimmte Informationen kommen dann ganz oben gar nicht mehr oder nur sehr abgemildert an. Die Führungsetage hat ihre eigene „Filterbubble“. Dieser Effekt hat nicht nur damit zu tun, dass schlechte Nachrichten weniger gern weitergegeben werden als gute, sondern auch mit der menschlichen Psyche. Haben wir uns nämlich einmal eine Meinung zu etwas gebildet, tendiert das menschliche Gehirn dazu, diese Meinung zu verifizieren. Widersprüchliche Informationen werden eher weggedrängt oder nicht beachtet, damit die eigene These möglichst bestätigt wird. Und deswegen besteht die Gefahr, dass bei jedem Schritt, den eine Information weiter nach oben gegeben wird, scheinbar unpassende Fakten weggelassen oder (unbewusst) verändert werden.
Nicht aus einem Autohersteller, aber aus einem anderen Technologieunternehmen stammt der folgende Vorfall, der dieses Prinzip gut illustriert. Der Abteilungsleiter, der sie erlebt hat, war für den Jahresbericht der Verkaufszahlen seiner Abteilung zuständig, den er über seinen Vorgesetzten an den Mutterkonzern einreichte. Die Antwort aus dem Mutterkonzern: Der Bericht stimme hinten und vorne nicht mit den prognostizierten Zahlen überein, da müsse wohl was durcheinander gekommen sein. Diese Rückmeldung kam mit der Bitte um eine Überarbeitung des Berichts. Und obwohl die Zahlen die Realität abbildeten, kam noch der Druck des direkten Vorgesetzen hinzu, einen Bericht abzuliefern, der den Prognosezahlen glich. Nach einigem Hin und Her wurden letztendlich in einem mehrwöchigen Arbeitsprozess die Zahlen so „frisiert“ und umgedeutet, dass sie in etwa der Prognose entsprachen. Mit der Realität hatten sie nur noch wenig zu tun – aber die Führungsetage akzeptierte den Bericht jetzt. Und arbeitete die Strategie des kommenden Jahres auf Grundlage dieser Zahlen aus…
Das Prinzip „Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen“
Für die Resilienz, also die Krisenfestigkeit einer Organisation, ist es besser, wenn widersprüchliche Informationen alle Warnlampen aufleuchten lassen. Dafür sollten Informationen möglichst früh die möglichst richtigen Personen erreichen. Nur dann können bevorstehende Krisen und Gefahren erkannt werden und frühzeitige Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Und die „richtigen Personen“ sind hier auch: Personen, die bereit sind, die Information zu hinterfragen und mögliche andere Gründe als die bereits vorgefassten dafür gelten zu lassen. In Hochsicherheitsorganisationen (z.B. Feuerwehren, Atomkraftwerken) wird dieses Vorgehen als Prinzip standardmäßig angewandt, indem vereinfachende Interpretationen immer hinterfragt werden. Schließlich können Fehler in solchen Organisationen zu echten Katastrophen führen. Wahrscheinlich hätte es Opel auch gutgetan, dieses Resilienzprinzip anzuwenden. Spätestens wenn bei der Konkurrenz ein Fehler sichtbar wird, sollte der Prozess im eigenen Unternehmen kritisch hinterfragt werden.
Resilienz entwickeln
Auf die Prinzipien der Hochsicherheitsorganisationen, die alle Organisationen anwenden und damit mehr organisationale Resilienz entwickeln können, geht auch die Ausbildung zum/zur ResilienzberaterIn intensiv ein. ResilienzberaterInnen sind darin geschult, genau solche schädlichen Mechanismen zu erkenn und Maßnahmen zu entwickeln, die ihnen vorbeugen. Für den kommenden Ausbildungsstart am 11. Januar 2019 sind aktuell noch Plätze frei ( klicken für mehr Information und Anmeldung).
Jutta Heller steht für „Resilienz“, dem Fachbegriff für innere Stärke. Die Dinge akzeptieren, wie sie sind, Eigenverantwortung übernehmen, seelische Widerstandskraft entwickeln: Das sind die Kernelemente ihres überzeugenden Konzepts. Die selbständige Beraterin führt seit über 25 Jahren Menschen aus unterschiedlichsten Kontexten erfolgreich zu den eigenen mentalen Ressourcen. Neben ihrer selbständigen Beratungstätigkeit leitet sie seit 2015 die Zertifikats-Ausbildung zum/zur ResilienzberaterIn. Nächster Start ist im Januar 2019.
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Resilienz für Unternehmen
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