Wie (Ohn-)Macht die Umsetzung verhindert
Am Ende eines Gesprächs steht immer ein Vertrag?
„Am Ende eines Gesprächs steht immer ein Vertrag.“ Dieses Credo wird in vielen Führungstrainings vermittelt. Nachzulesen in Büchern zu Management und Gesprächsführung, klingt es nach einem probaten Erfolgsrezept. Dabei beklagen sich die Befürworter dieses Credos häufig über das Danach, also die Umsetzung durch die andere Seite: Es gehe nur langsam voran oder Vereinbartes würde lediglich mit Abstrichen realisiert.
Die Machtbalance und ihre Auswirkungen
„Wenn Absprachen oder Vereinbarungen nur schleppend oder gar nicht umgesetzt werden, dann folgt der Unzufriedenheit die Ursachensuche. Man will wissen: WARUM funktioniert etwas nicht wie vereinbart?“, weiß Uwe Techt ( www.uwetecht.de). Der Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements weist dann oft darauf hin: „An dieser Stelle würde es sich lohnen, einmal nach der Machtbalance und ihren Auswirkungen zu fragen.“
Die Spielregeln der „Starken“
Könnte es sein, dass „Am Ende eines Gesprächs steht immer ein Vertrag“ insbesondere von jenen proklamiert wird, die von vornherein in einer besseren Ausgangsposition sind? Laut Uwe Techt eine berechtigte und wichtige Frage. Dies wäre zum Beispiel eine Führungsrolle, welche es leichter machen kann, Verhandlungen oder Gespräche in die gewünschte Ergebnisrichtung zu steuern. Und könnte es auch sein, dass diejenigen, die sich beispielsweise aufgrund ihrer Rolle nicht gleichermaßen stark durchsetzen können, dieses Credo eher skeptisch betrachten oder sogar ablehnen? Dass diese Fragen oftmals Unruhe in den Unternehmen und unter Führungskräften verursachen, ist für Uwe Techt nichts Neues. Umso mehr warnt er vor den Folgen: Fordert der Arbeitskontext, nach diesen Spielregeln zu spielen, erleben die „Schwächeren“ immer wieder, dass andere besser und stärker darin sind, Ziele oder Vorgehensweisen durchzusetzen. Laut dem Experten sind mögliche Konsequenzen:
-Es kommen tendenziell mehr „Verträge“ zustande, mit denen man eigentlich nicht einverstanden ist.
-Die Spielregeln bringen einen dazu, trotzdem Zustimmung zu signalisieren.
-Je stärker im Arbeitsumfeld das Credo gilt: „Am Ende eines Gesprächs steht immer ein Vertrag“, desto stärker erlebt man – als unterlegener Part – die damit einhergehende Abwertung.
Statt Macht und Ohnmacht …
Wie stehen die Chancen, dass ein „Vertrag“, der das Ergebnis dieser Spielregeln ist, tatsächlich umgesetzt wird? Vermutlich eher schlecht, denn die Umsetzung beinhaltet automatisch auch das Fortsetzen der empfundenen Abwertung – die Nichtumsetzung übrigens auch. Hält man sich nicht an die – unbewusst oder bewusst – abgelehnten Spielregeln, leidet man dennoch darunter, dass man nicht das tut, was eigentlich erwartet wird. Geht man auf diese Weise miteinander um, weil im Arbeitskontext diese Spielregeln gelten, bleiben dabei Motivation für Projekt-, Unternehmensziele oder eine engagierte Zusammenarbeit zwangsläufig auf der Strecke. Uwe Techt ist davon überzeugt, dass diese Abwertungsspirale wohl nicht beabsichtigt sei von denjenigen, die das „Vertrags“-Credo proklamieren. Dennoch ließen sich immer wieder die beschriebenen Auswirkungen beobachten.
… Freiwilligkeit und überzeugungsbasierte Mitwirkung
Je agiler und selbstorganisierter Teams und Organisationen werden, umso weniger wird es gelingen, über Anordnungen und Delegation zu führen – Extremsituationen ausgenommen. Uwe Techt fordert: „Wir brauchen eine freiwillige überzeugungsbasierte Mitwirkung. Dabei dürfen agile Prozesse und Selbstorganisation nicht zum Selbstzweck werden, sondern auch hier fragt man stets nach dem „Wofür“ – den Auswirkungen auf die gemeinsamen Ziele und Werte.“ Der vermeintliche Vorteil des „Gewinners“, eigene Vorstellungen und Zielen besser durchzusetzen als andere, kann sich sehr schnell in Luft auflösen bzw. negative Konsequenzen nach sich ziehen. Das Fazit des Experten: „Einige Erfolgsrezepte der „alten Arbeitswelt“ funktionieren in der neueren offenbar nicht mehr oder führen hier sogar zu gänzlich anderen, unerwünschten Auswirkungen. Wir müssen also andere Wege suchen und bereit sein, diese auch zu gehen!“
Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“. Weitere Informationen unter www.vistem.eu
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