Um das Vertriebsmanagement bei allen Entscheidungen, die eine optimale Kundenbetreuung betreffen, zu unterstützen, ist eine umfassende Informationsversorgung sicherzustellen.
Diese erfolgt über die Vertriebssteuerung beziehungsweise das Vertriebscontrolling durch das Bereitstellen von Informationen sowie die Steuerung und Kontrolle der durchgeführten Vertriebsmaßnahmen.
In der Praxis wird – vor allem in mittelständischen Unternehmen – die Vertriebsarbeit selten kritisch überprüft. Das zeigt eine Studie von Rölfs Partner Management.
Man kann häufig intuitives Handeln und unstrukturierte Vertriebsarbeit mit der Folge beobachten, dass substanzielle Gewinnpotentiale ungenutzt bleiben.
Fehlende Transparenz hinsichtlich der Kundenpotentiale und daraus resultierend die mangelnde Fokussierung in der Betreuung stellt oft ebenso ein Problem dar wie die undifferenzierte Preisgestaltung.
Als die vier zentralen Stellhebel sind zu nennen
das systematische Kundenmanagement durch eine Konzentrierung der Vertriebsaktivitäten auf Bestands- sowie Neukunden mit großem Umsatz- beziehungsweise Absatzpo0tential,
das konsequente Preismanagement mit einem klaren Handlungsrahmen zur Preisfestlegung auf Produkt- und Kundenebene,
Ein aussagekräftiges Vertriebscontrolling mit Transparenz über die Absatz- beziehungsweise Umsatzleistung und erwirtschafteten Deckungsbeiträgen von Produkten, Kunden, Regionen und Vertriebsmitarbeitern sowie ein straffes Kostenmanagement, also das Aufdecken der Einsparpotentiale im Vertrieb.
Methoden der Kundenbewertung
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für mehr Effizienz im Vertrieb besteht in der Kenntnis, welche Kunden Gewinne bringen und welche nicht, und sie dementsprechend angemessen zu betreuen.
Die Konzentration auf die wirklich lukrativen Kunden und die Vermeidung von Streuverlusten führen zu drastischen Einsparungen.
Wissen Sie, welche Ihrer Kunden Ihnen wirklich Profit bringen?
Als überdurchschnittlich gut geeignet sind die ABC-Analyse nach Deckungsbeitrag sowie das Scoring-Modell.
Die meisten Unternehmen, die die Profitabilität ihrer Kunden einmal analysiert haben, mussten zu ihrer Überraschung feststellen, dass der Anteil ihrer unprofitablen Kunden erschreckend hoch ist.
Es scheint eher die Regel als die Ausnahme, dass mehr als dreißig Prozent der existierenden Kunden unprofitabel sind.
Die Ergebnisse variieren hierbei je nach Untersuchungsgegenstand zwischen zwanzig und achtzig Prozent.
Dies führt dazu, dass bestimmte (unprofitable) Kunden subventioniert werden.
Der Profit von wirtschaftlich starken Kunden wird somit dazu ver(sch)wendet, unprofitable Kunden „mitzuschleppen“.
Auch eine Untersuchung des US-Instituts MAC kam zu dem Ergebnis, dass nur rund 15 Prozent der Kunden echte Gewinne erwirtschaften, bei weiteren 20 bis 30 Prozent kaum Deckungsbeiträge erzielt werden und bei annähernd 60 Prozent der Kunden Geld mitgebracht wird.
Dieser unter dem Kostengesichtspunkt unhaltbare Zustand ist auf verschiedene Ursachen zurückzuführen:
Viele Unternehmen definieren ihre A-, B- und C- Kunden, über den maximalen Umsatz pro Kunde. Der Umsatz ermöglicht auch durchaus wichtige Erkenntnisse über die Marktposition des Kunden. Doch als alleinige Kennzahl ist er ungeeignet, da er wesentliche Elemente des Kundenwertes Vernachlässigt.
Ein besonders wirkungsvoller Weg zur Profitabilitätserhöhung im Vertrieb ist die Konzentration der Kräfte auf die renditestarken Kunden.
Folgende Fragen sollten sich Ihre Mitarbeiter selbstkritisch stellen:
Bearbeite ich wirklich die besten Kunden?
Ist der jeweilige Kunde meinen Aufwand an Arbeitszeit und Geld wert?
Lohnt sich ein Besuch?
Ist die Ausarbeitung eines umfangreichen, kostspieligen Angebots vertretbar?
Sind Service- und Verkaufsförderungskosten zu rechtfertigen?
Neben der Deckungsbeitragsrechnung pro Kunde empfiehlt es sich, auch folgende Kriterien bei der Kundenbewertung mit einzubeziehen.
Referenzpotenzial:
Zufriedene Kunden, die bereit sind, ihre Erfahrungen mit anderen zu teilen, besitzen eines hohes Referenzpotenzial. Dieses wird gemessen mit der Anzahl potenzieller (interessanter) Abnehmer, die ein bei Ihnen schon vorhandener Kunde durch Weiterempfehlung positiv beeinflussen kann.
Cross-Selling-Potenzial:
Dieses Potenzial zeigt, ob das Kundenpotenzial besser ausgeschöpft werden kann, ob und welche Synergien zwischen den Leistungen bestehen und in welcher zeitlichen Reihenfolge zusätzlich Verkäufe sinnvoll sind. Mit intensiver Ausschöpfung des Kundenpotenzial steigt auch der Kundenwert. Klären Sie ebenso, ob und welche Produkte der Kunde bereits von der Konkurrenz bezieht, die er genauso gut über Sie ordern könnte.
Innovationspotenzial:
Ist der Kunde in der Lage, regelmäßig innovative Impulse (neue Produktanregungen et cetera) an ihr Unternehmen zu geben, steigert das seinen Wert.
Synergiepotenzial:
Bestehen Möglichkeiten, den Kunden in die Wertschöpfungskette einzubeziehen, um dadurch Wettbewerbsvorteile zu erringen, ist dies ebenfalls ein wichtiger Faktor bei der Wertebestimmung.
Auch die Zahlungsbereitschaft eines Kunden ist ein nützliches Bewertungskriterium. Sie wird entscheidend von seiner Bonität und seiner Zahlungsmoral beeinflusst. Wie wichtig dieses Kriterium für die Kundenbewertung ist, hängt ab von Ihren situativen Liquiditätsbedürfnissen und ist insbesondere bei kurzfristigen Liquiditätsengpässen wichtig.
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