„18.02.2023“ Ein Rückblick mit Augenzwickern auf die digitale Transformation und ihren Auswirkungen auf Menschen in Unternehmen aus der Zukunft.
Digitale Transformer
„18.02.2023“ Ein Rückblick mit Augenzwickern auf die digitale Transformation und ihren Auswirkungen auf Menschen in Unternehmen aus der Zukunft.
Die Frage „Wollen Sie Führungskraft werden?“ war vor 35 Jahren oft der Startschuss für eine aussichtsreiche und planbare Karriere. Geld, Ansehen und besondere Zuwendungen konnten Sie auf diesem Weg reichlich finden. Wenn Sie die Frage mit „ja“ beantwortet haben, dann mussten sie „nur“ die „Untergebenen“ dazu bringen, die vorgegebenen Ergebnisse abzuliefern. Natürlich gab es Schulungen, die genau verrieten, was man sagen muss, wenn ein Mitarbeiter sich nicht plangemäß verhielt. Nur leider tauchten diese in der Schulung angenommen Situation in der Realität fast nie auf. Also entwickelten Sie als neue Führungskraft wahrscheinlich eine weit verbreitete Managementtechnik: „Management by Stomach“. Was in der Praxis bedeutete: „Einfach machen und wenn es schwierig wird, schauen wir mal. Notfalls kann ich ja den hierarchischen Hammer nutzen“.
Effizienzsteigerung, Globalisierung und Spezialisierung forderten immer besser ausgebildete und informierte Mitarbeiter. Menschen, die selbstbewusst ihr Können und ihre Ideen einbringen und umsetzen wollten. Außerdem halfen IT-Systeme aus Walldorf die täglichen Dinge zu erledigen. Wenn sich Ihr „Bauch“ als erfolgreiches Führungsinstrument bewährt hatte, führten Sie wahrscheinlich als Manager andere Führungskräfte. Sie kamen mit den operativ Arbeitenden immer seltener in Kontakt und wurden von diesen auch immer nur mit hierarchisch angepassten Verhalten begrüßt. Sie haben bis dahin viele Erfahrungen machen und viele Erfolge mit Ihrem Verhalten holen können. Darauf bauten Sie ihr Selbstbewusstsein verdientermaßen auf. Managementcockpits und Ihr Bauch gaben Ihnen das Gefühl von Kontrolle und Einfluss. Sie wurden zum Autopiloten!
Wenn Sie aber operativ tätige Mitarbeiter jüngerer Generationen führten, erreichten Sie wahrscheinlich die Grenzbereiche Ihrer Führungstechnik früher. Den hierarchischen Hammer hätten sie zwar am liebsten täglich benutzen wollen, aber die Praxis zeigte Ihnen, dass dieser Weg sie nur in größere Konflikte brachte. Selbst Thor´s Hammer hätte Ihnen aus der Sackgasse eines enttäuschten und misstrauischen Teams nicht heraushelfen können. Ihr Führungsinstrument nahm Schaden. Das selbstentwickelte und bislang erfolgreiche Verhalten von früher funktionierte nicht mehr wie gewohnt. Der Druck sowohl von oben, unten und von innen nahm stetig zu. Sie wurden zum Moorhuhn!
Die Idee Unternehmen vollautomatisch steuern zu können sowie sterbende traditionelle Geschäftsmodelle läuteten 2014 die digitale Transformation ein. Die Effektivität, Geschwindigkeit und die Anforderungen an den Einzelnen ließen sich damit noch mal steigern. In dieser Situation schaute der Autopilot-Manager auf sein Cockpit und sah, dass der Boden immer näher kam. Als geübter Excel und Outlook-Anwender erkannte der Manager schnell, dass digitale Denkweise ihm allein schwer fallen würde. Er erweiterte „bauchgesteuert“ seine Führungscrew um Menschen mit großer technischer Expertise und Prozessspezialisten.
Erste Aktion war die Herstellung der „Digital Readyness“. Das klassische Geschäftsmodell wurde um digitale Elemente erweitert. Systeme und Prozesse wurden geprüft, angepasst und transformiert. Es stellte sich zwar ein wirtschaftlicher Erfolg ein, aber die hohe technische Spezialisierung liefert entsprechend hohe Kosten. Ein weiterer Effekt, den auch das Managementinstrument „Bauch“ nicht kommen sah, trat dann eindrucksvoll in Erscheinung.
Das zweite Wort in „digitaler Transformation“ wurde bei der Umsetzung nur nebensächlich bzw. gar nicht betrachtet. Die „Transformation Readyness“ hatte bis zu diesem Zeitpunkt keiner erhoben.
Menschen im Unternehmen bildeten plötzlich den Flaschenhals für den Fortschritt. Ständige Veränderungen, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeiten in der Interaktion waren die Widrigkeiten, die eine Effektivitätssteigerung verhinderten. Manager und Führungskräfte reagierten in den meisten Fällen mit Vermeidung von unvorhersehbaren Reaktionen und ungewissen Ergebnissen. Sie machten instinktiv mehr vom Gleichen.
Eine Negativ-Spirale begann sich zu drehen. Ängste und Widerstände kamen sowohl bei Mitarbeitern und Führungskräften auf. Gute Mitarbeiter verließen das Unternehmen mangels Perspektive und Umsetzungsstrategie. Die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften wurde reduziert. Stressbedingte Krankheiten reduzierten die Arbeitsleistung zusätzlich. Neue kompetente Mitarbeiter fanden die Atmosphäre nicht attraktiv genug, um anzuheuern. Außerdem war die Perspektive des Geschäftsmodells nicht deutlich besser geworden. Echte Innovationen gab es nicht. Das Unternehmen wirkte wie der Dinosaurier 2.0.
Jetzt meldete Ihr Managergehirn plötzlich Erstaunliches und stellte alles in Frage: „Das abstrakte Bauchgefühl reicht nicht mehr aus und bildet Einschätzungen auf Basis von Erfahrungen, Erfolgen der Vergangenheit sowie der Persönlichkeit und Wahrnehmung. Wie soll es dann Lösungen für eine Zukunft liefern, die nach völlig neuen Regeln spielt?“
Eine umfangreiche Selbstreflektion startete auf allen Führungsebenen und lieferte die Notwendigkeit einer grundsätzlichen Veränderung von Denkweisen sowie dem Umgang mit Fehlern.
„Das ist Transformation!“ ergänzte das Moorhuhn in Ihnen.
Das Unternehmen und seine Shareholder mussten wieder lernen, dass Unternehmertun Risikobereitschaft bedeutet. Der Ausgang von Innovationen kann nicht vorher gesehen werden. Aber alle lernten auch, wie durch digitale Market-Intelligence das Risiko klein gehalten werden konnte.
Passende Führungswerkzeuge verbesserten die Zusammenarbeit. Die inneren Prozesse von Wahrnehmung und Entscheidungsfindung wurden genau verstanden. Auf dieser Basis wurden Handlungen und effektivere Kollaboration realisiert.
Die erweiterten Fähigkeiten von Führungskräften und Managern waren danach
-Eigene Emotionen meistern,
-Andere lesen und Verhalten prognostizieren,
-Persönlichkeitsorientierte Kommunikation,
-Kollektive Prozesse steuern,
-Globale Verhandlungsfähigkeiten und
-Aufbau von belastbarer Zusammenarbeit.
Es wurde eine Talent-Pipeline ins Leben gerufen, die systematisch eigene Mitarbeiter für die erweiterten Anforderungen ausbildete. Persönliches Wachstum war nicht mehr durch hierarchischen Aufstieg gekennzeichnet, sondern konnte an die Wünsche und Kompetenzen der Talents angepasst werden.
Führung wurde von der Funktion zur Rolle migriert. Die Führungsrollen konnten von unterschiedlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schnell übernommen werden. Neue Anforderungen konnten mit passenden Kompetenzen besetzt werden. Da die Führungsrolle nicht mehr mit persönlichem Erfolg gleichgesetzt wurde, sondern eine Teamfunktion war, kam es bei einem Führungswechsel auch nicht zu Gesichtsverlust der Mitarbeiter.
Innovative Prozesse wurden fortan als unternehmensweite Aufgabe gesehen. Jeder konnte sich an Ideenfindungen und Einschätzungen von neuen Wegen beteiligen. Dazu wurden keine endlosen Meetings abgehalten, sondern ein modernes Interaktionsportal mit allen Kommunikationsarten unternehmensweit integriert. Kunden waren fest in den Unternehmensentwicklungsprozess eingebunden. Umgekehrt war das Unternehmen bei seinen Kunden fest integrierter Feedbackgeber. Informationen zu teilen sowie die Bewertung der direkten Teammitglieder wurden zu Kriterien von persönlicher Leistung und Entlohnung.
Die erweiterten Interaktionsfähigkeiten minimierten nicht die Konflikte oder Widerstände, aber jedes Team war selbst dazu in der Lage eine Lösung zu finden. Das Geschäftsmodell setzt sich heute im Jahr 2023 vielschichtiger zusammen. Es gibt mehrere Cash-Cows, die nicht mehr so groß und langlebig sind wie früher. Jedes Jahr werden 10 neue Themen nach festdefinierten Kriterien ausgewählt und ins Rennen gebracht. Am Ende des Jahres werden die Themen, die den Unternehmenskriterien entsprechen, weitergeführt. Das kann auch mal ein Thema sein, das aus welchen Gründen auch immer, allen wichtig ist. Innovation heißt das neue Geschäftsmodell. Alle sind Transformer und jeder wird gebraucht.
Ein hierarchischer Hammer aus Plastik und ein Moorhuhn werden heute nur bei der Party für ein erfolgreiches Projekt herausgeholt.
Fazit:
Innovationen entstehen durch die innere Haltung von Managern und Führungskräften, die ihre eigene Position und Zukunftsplanung ins Spiel werfen, um etwas Neues erschaffen zu wollen. Erweiterte Interaktionsfähigkeiten sind die notwendigen Werkzeuge auf diesem Weg.
Die Mutigen werden belohnt – Werden Sie zum Transformer!
Autor:
Marcus Kaliga, Diplom Kaufmann, Unternehmensberater, Trainer und Coach
Seine Umsetzungsberatung Cockpit4me aus Mülheim an der Ruhr unterstützt seit 2007 international tätige Unternehmen bei der erfolgreichen Integration des Faktors „Mensch“ in Veränderungs- und Optimierungsprozesse. Er kombiniert die Kompetenzen einer erfahrenen Führungskraft mit dem erweiterten Wissen über Motivation und Interaktion vom Menschen.
Die Umsetzungsberatung Cockpit4me aus Mülheim an der Ruhr unterstützt seit 2007 international tätige Unternehmen bei der erfolgreichen Integration des Faktors „Mensch“ in Veränderungs- und Optimierungsprozesse. Der Inhaber Marcus Kaliga kombiniert die Kompetenzen einer erfahrenen Führungskraft mit dem erweiterten Wissen über Motivation und Interaktion vom Menschen.
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