Herausforderungen bei der familieninternen Unternehmensnachfolge

(Dresden, 3. Juni 2014) Laut einer Studie der Industrie- und Handelskammer werden sich bis 2020 rund 100.000 Geschäftsführer und Inhaber mittelständischer Unternehmen dem Thema Unternehmensnachfolge stellen müssen. Die Gründe für eine anstehende Unternehmensnachfolge sind dabei vielfältig: Alter, Gesundheit, Neuorientierung. Wie das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) berichtet, wird für eine erfolgreiche Nachfolge eine vorausschauende Planung benötigt. Auch bei bankeninternen Ratingverfahren im Rahmen der Kreditvergabe – zum Beispiel bei der Finanzierung geplanter Investitionsvorhaben – spielt das Thema Nachfolgeregelung eine wichtige Rolle und kann über die Zu- oder Absage der Finanzierung entscheiden. Interne Strukturen und Prozesse bedürfen einer Überprüfung und gegebenenfalls einer Neuausrichtung, zum Beispiel wenn die gesamte Unternehmensführung bisher auf eine Person ausgerichtet war. „Wir erleben immer wieder, dass eine Vielzahl mittelständischer Unternehmen eher patriarchisch geführt wird und der Chef sich um alle Anliegen selbst kümmert“, erzählt Simon Leopold, Unternehmensberater und Geschäftsführer der ABG Consulting-Partner GmbH & Co. KG im Beraterverbund ABG-Partner. „Eine zweite Managementebene ist teilweise selbst bei Unternehmen mit 30 oder 50 Mitarbeitern nicht vorhanden. Da der Mittelstand oft extrem eigentümergeprägt ist, gilt es gewisse Hürden zu überwinden, um einen erfolgreichen Nachfolgeprozess umzusetzen.“ Das BMWi geht von etwa einer fünfjährigen Vorlaufzeit aus und rät in seiner Informationsbroschüre „Unternehmensnachfolge – Die optimale Planung“ niemals ohne eine umfassende Beratung in den Nachfolgeprozess zu starten. Für die Übertragung des Unternehmens kommen verschiedene Wege in Betracht – eine interne Nachfolgelösung durch ein Familienmitglied oder externen Manager oder ein Verkauf des Unternehmens.

Erfahrungen aus der Praxis: Loslassen fällt Übergebern oft schwer

Zunächst sollte sich der Unternehmer darüber klar werden, zu welchem Zeitpunkt die Nachfolge geplant ist. Dazu muss er sich mit seiner individuellen Lebensplanung auseinander setzen und wissen, welche Rolle er gegebenenfalls zukünftig noch im Unternehmen einnehmen möchte. „Hier sollte sich der Senior-Chef klar positionieren: ist er bereit, seinem Nachfolger die Führung des Unternehmens zu überlassen?“, so Simon Leopold. „Wir haben während unserer Beratertätigkeit immer wieder festgestellt, dass dieser Punkt enormes Konfliktpotential bietet und unbedingt im Vorfeld klare Absprachen dazu erfolgen müssen. Es sollte genau abgesprochen werden, wann und in welchen Schritten ein Rückzug des Senior-Chefs erfolgen soll. Daran muss sich der Übergeber halten und das operative Geschäft dem Nachfolger überlassen – auch wenn dieser aus Sicht des Senior-Chefs die Dinge völlig anders anpackt.“ Zudem sollte sich der Übergeber möglichst objektiv Gedanken machen, ob der angedachte Nachfolger grundsätzlich geeignet für die operative Geschäftsführung und bereits gut genug auf die kommenden Aufgaben vorbe-reitet ist. Werden diese Aspekte nicht beachtet, kann ein gut gehendes Unternehmen schnell zum Sanierungsfall werden. Der Wunschkandidat sollte nicht nur über unternehmerische Fähigkeiten wie Führungsqualität, Verantwortungsbewusstsein und klares Zieldenken verfügen, sondern neben fachlichen Kenntnissen auch persönliche Qualifikationen wie Belastbarkeit, Kommunika-tionsfähigkeit und Verhandlungsgeschick mitbringen.

Emotionale Faktoren bei der Unternehmensnachfolge

Die familieninterne Nachfolge gehört laut dem Unternehmermagazin Creditreform der Verlagsgruppe Handelsblatt noch immer zu den beliebtesten Lösungen, bringt aber besondere Herausforderungen mit sich. Oft spielen familien- sowie unternehmensinterne Aspekte und Strukturen eine Rolle und beeinflussen die Übernahmesituation zusätzlich. „Gerade bei der Übergabe einer Firma innerhalb der Familie spielen emotionale Faktoren eine große Rolle“, so Leopold. „Wichtig ist eine konsequente Planung und Umsetzung des Übergangs. Beide Generationen müssen an einem Strang ziehen – der Übergeber sollte loslassen und Verantwortung abgeben, gleichzeitig muss der Übernehmer Verantwortung annehmen. In der Praxis ist das für beide Seiten oft nicht einfach, noch dazu wenn es unterschiedliche Ansichten und Erfahrungen in der Unternehmenssteuerung gibt.“ Für die Nachfolge müssen die Weichen frühzeitig gestellt werden. Der Nachfolger sollte ausreichend Zeit haben, sich auf die Unternehmensführung vorzubereiten und eventuell noch fehlende Qualifikationen aneignen zu können. Auch Erbschaftsregelungen und die individuelle Lebensplanung der Familienmitglieder sollten bei der Nachfolgeplanung berücksichtigt werden, um Konflikte zu vermeiden.

Komplexität des Prozesses wird oft unterschätzt

Insgesamt beeinflussen neben der persönlichen Ebene auch betriebswirtschaftliche und rechtliche Aspekte die Übergabesituation. Diese können häufig von einem Laien nur schwer überblickt werden. „Wir haben bereits eine Vielzahl verschiedenster Nachfolgeprozesse im Beraterverbund ABG-Partner begleitet“, berichtet Unternehmensberater Leopold. „Die Durchführung des Prozesses bedarf neben einer sorgfältigen und systematischen Vorbereitung in allen strategischen Bereichen eine klare Kommunikation nach innen und außen, damit die Firma im Verlauf der Übergabe keinen Schaden nimmt und der Unternehmenswert nicht sinkt. Wir berücksichtigen bei der Nachfolge die Wünsche und Vorstellungen der Beteiligten sowie die individuellen Rahmen-bedingungen und sind oft auch eine Art Mediator im Nachfolgeprozess.“

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