Mitarbeiter sollen ihre Leistungskriterien auch beeinflussen können
Zahlreiche Unternehmen setzen eine leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb ein, bei der die Mitarbeiter nach Leistungskriterien und Zielen vergütet werden, auf die sie im Grunde wenig oder keinen Einfluss haben
So werden Innendienstmitarbeiter im Rahmen der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb an einen Außendienst-Umsatz angebunden, ohne diesen nachhaltig beeinflussen zu können. Dabei gäbe es eine Menge von Leistungskriterien, die der Innendienst sehr wohl beeinflussen kann, die in der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb aber keine Berücksichtigung finden (z.B. Durchlaufzeit von Aufträgen, eigene Verkäufe, Auftragserfassungs-Leistung, Durchführung Innendienstspezifischer Aufgaben usw). Oder es werden Mitarbeiter im Rahmen der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb in allgemeine Unternehmensergebnisse (Umsatz, Auftragseingang, Ertrag) eingebunden, die „zu weit weg“ vom Mitarbeiter stattfinden, wobei der Mitarbeiter den Eindruck gewinnt, dass er diese Kriterien nicht beeinflussen kann.
Solche Systeme der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb greifen nicht wirklich, ihre Wirkung ist nicht nachhaltig und letztlich gibt das Unternehmen Geld für eine leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb aus, mit der sich die Mitarbeiter zu wenig identifizieren.
Solche Systeme der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb haben eher den Charakter einer „Gießkannen-Vergütung“, die den Highperformer genauso trifft wie den Lowperformer. Die Einkommen, die über die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb entstehen, differenzieren sich zu wenig, weil die eigentliche Leistung des Mitarbeiters in der Vergütung keine oder zu wenig Berücksichtigung findet.
Eine entscheidende Weichenstellung für die Qualität einer gut gemachten leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb ist die Auswahl der richtigen und treffsicheren Vergütungskriterien, die in die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb eingebaut werden. Alle diese Kriterien sollten vom Mitarbeiter beeinflussbar sein. Nur so kann er sich mit diesen Leistungskriterien (und damit auch mit seiner leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb) identifizieren.
In Unternehmen, die projektbezogen arbeiten (z.B. Sondermaschinenbau, Software-Entwicklung etc.) muss im Rahmen der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb oft von den klassischen Standards wie Umsatz, Auftragseingang, Deckungsbeitrag usw. abgewichen werden, weil sich diese Größen zu zufallsorientiert ergeben und der Mitarbeiter zu wenig Einfluss auf diese Größen hat. So kann es durchaus geschehen, dass ein Mitarbeiter im Vertrieb eines Sondermaschinenbauers in einem Jahr 5 Mio. EUR Auftragseingang abliefert, im nächsten Jahr nur 1 Mio. In dem zweiten Jahr war der Mitarbeiter aber wahrscheinlich nicht weniger engagiert als im ersten Jahr. Die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb, die jetzt an Umsatz, Auftragseingang oder Deckungsbeiträgen festmachen würde, würde zwangsläufig zu ungerechten Vergütungen führen. Die Auftragseingänge sind in solchen Unternehmen zu volatil, als dass Größen wie Umsatz, Auftragseingang und Deckungsbeitrag die Leistung des Mitarbeiters wiederspiegeln würden.
Systeme der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb müssen in solchen Fällen z.B. darauf achten, die Aktivitäten des Mitarbeiters zu vergüten, die als Erfolgstreiber wirken. Der Mitarbeiter muss z.B. darauf achten, möglichst viele Projekte am Laufen zu haben und er muss darauf achten, diese Projekte möglichst weit zu entwickeln. Wenn er diese Akzente richtig setzt, kann er mittelfristig Erfolg nicht „verhindern“. Eine leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb muss in solchen Fällen genau auf derartigen Kriterien aufbauen, um das zu vergüten, was der Mitarbeiter leisten soll und kann.
Derartige Aktivitäten werden in der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb oft über Punkt-Systeme abgewickelt, wobei die Punktzahl einerseits die Wichtigkeit der einzelnen Aktivität für das Unternehmen ausdrückt, andererseits den Aufwand, den der Mitarbeiter für diese Aktivität einbringt. Möchte der Mitarbeiter nun im Rahmen dieses Punktsystems, das in der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb vergütet wird, sein Einkommen steigern, dann muss er engagiert ans Werk gehen und viele Punkte sammeln. Damit stellt die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb eine Verbindung her zwischen dem, was das Unternehmen braucht und dem, was der Mitarbeiter beeinflussen kann. Die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb vergütet also nicht „irgendetwas“, sondern fokussiert sich genau auf das, was der Mitarbeiter in den Händen hält.
Ich erlebe in meiner Beratungspraxis immer wieder, dass Mitarbeiter, die im Rahmen ihrer leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb in allgemeine Ergebnisse eingebunden sind, die variable Vergütung im Vertrieb „hinnehmen“, aber sich nicht dafür engagieren.
Wenn nun die Auswahl der richtigen Vergütungskriterien bei der Konzipierung eines neuen Systems der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb eine so hohe Bedeutung hat, muss intensiv der Frage nachgegangen werden, was der Mitarbeiter bewegen kann, welche Akzente er in seiner Arbeit setzen muss und welche Resultate er wirklich beeinflussen kann. Eine wichtige Frage in diesem Zusammenhang ist, was den Highperformer vom Lowperformer unterscheidet? Was leistet der Highperformer besser als der Lowperformer? Welches Verhalten zeigt der Highperformer, aus dem Schlüsse gezogen werden können für die Entwicklung der neuen leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb?
Kann der Mitarbeiter Resultate (wie z.B. Auftragseingang, Umsatz oder Deckungsbeitrag) beeinflussen, sollte man diese Kriterien (neben den strategischen Kriterien) auch in die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb einbauen. Hat der Mitarbeiter aber auf diese Kriterien keinen oder nur sehr geringen Einfluss, muss nach anderen Leitungskriterien für die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb Ausschau gehalten werden. Dabei handelt es sich in erster Linie um Maßnahmen, Aktivitäten etc., die der Mitarbeiter erbringen soll.
Ein gut gemachtes System der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb entfaltet vor allem dann Wirkung, wenn folgende Aspekte eingehalten werden: Die Vergütung der richtigen Leistungskriterien und der Einbau einer steil verlaufenden Vergütungskurve, bei der sich Mehrleistung des Mitarbeiters lohnt.
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Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.
Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.
Als Buchautor der Standardwerke „Moderne Vergütung im Verkauf“ und „Variable Vergütung im Vertrieb“ ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.
Über 800 Unternehmen vertrauen uns.
In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.
Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.
Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.
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Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
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Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)
Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.
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