Autor: Reinhard F. Leiter, Executive Coach München
Eine gute Beziehung ist die ideale Voraussetzung für effektive Kommunikation und Einflussnahme. Sie baut auf gegenseitige Anerkennung, Respekt und das Wissen darum auf, was man erwarten kann bzw. was erwartet wird. Jede Beziehung beginnt mit dem ersten Eindruck. Innerhalb von Millisekunden bilden wir uns eine Meinung über einen anderen Menschen hinsichtlich Kompetenz, Glaubwürdigkeit und Sympathie.
Haltung und Authentizität offenbaren sich dabei in der Körpersprache. Gesten und Bewegungen verraten viel vom seelischen Zustand eines Menschen, von seinem Selbstbewusstsein, seiner Aufrichtigkeit, aber auch von seiner Verletzlichkeit. Es sind dabei die Emotionen, die Authentizität vermitteln, Aufmerksamkeit erregen und Vertrauen schaffen. Empathie ist der Türöffner, um andere Menschen von den eigenen Ideen überzeugen zu können. Eine einfache, verständliche, nachprüfbare Botschaft ohne jeglichen Fachjargon schafft durch Klarheit Vertrauen und Glaubwürdigkeit – das Fundament für jedes Coaching-Gespräch.
Generell hat ein Coach zwei Möglichkeiten, um auf den Verlauf eines Gesprächs Einfluss zu nehmen:
er legt den Fokus auf die eigene Meinung, indem er Vorschläge macht,
oder
er konzentriert sich durch Fragen und Zuhören ganz auf die Situation des Coachees. Sokrates nannte dies Maieutik.
Der Idee von Sokrates folgend setzt der Coach kraftvolle Fragen und interaktive Techniken ein, um den Coachee in die Lage zu versetzen, sich zu öffnen und den eigenen Erkenntnisprozess zu unterstützen. Ein guter Coach verfügt daher über ein breites Repertoire an Fragen und wendet Interventionstechniken an, die sowohl anregend als auch herausfordernd sind. Gleichzeitig muss er sich aber auch in Geduld üben können.
Sich in Geduld üben
In dieser Phase des Coachings geht es um das Pacing und Leading, einem Begriff aus dem NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren). Dabei führt der Coach eine Person oder mehrere Personen, indem man ihr Vertrauen dadurch gewinnt, dass er sein Verhalten dem des Coachees, z.B. durch ähnliche Worte und ähnlichen Tonfall, anpasst. Da für viele Coachees Coaching-Sitzungen Neuland sind, erzeugen sie einen gewissen Stresslevel, dem ein Coach durch eine entspannte Atmosphäre entgegenwirken kann. Die sogenannte Trance-Induktion, das Herbeiführen intensiver Trance-ähnlicher Zustände, z.B. durch das Erzählen von Geschichten aus dem Alltag, erhöht die Aufmerksamkeit und Lernbereitschaft des Coachees. Sondierende, explorative Fragen wie „Was glauben Sie, können Sie noch tun, um eine Lösung zu finden?“, dienen dazu, um auf einfühlsame Weise zum Kern des Problems vorzudringen. Aber jede noch so gute Frage verpufft, wenn der Coach nicht aktiv zuhören kann. Zuhören bedeutet in diesem Fall, versuchen zu verstehen, was der Coachee sagt oder sagen will. Arroganz und Selbstgefälligkeit behindern das Zuhören. Jemand, der glaubt, alles zu wissen, dem fehlt die Persönlichkeit, um Coach zu sein.
Wertschätzung und Anerkennung zeigen
Sinkt das Selbstwertgefühl eines Coachees, kann dies je nach Veranlagung und Vorerfahrungen zu Selbstzweifeln oder sogar aggressivem Verhalten führen. Es ist deshalb wichtig, gegenüber dem Coachee Wertschätzung zu zeigen oder ausdrücklich, konkrete Anerkennung auszusprechen: „Ich bin beeindruckt von Ihrem Durchhaltevermögen und Ihren Fortschritten bei wichtigen Themen“. Das Paraphrasieren, die Wiederholung dessen, was der Coachee gesagt hat, mit den eigenen Worten, dient dem Coach zur Überprüfung, ob er alles verstanden hat und gibt dem Coachee die Möglichkeit, seine Situation quasi von außen zu reflektieren. Eine andere Variante der Betrachtung von außen ist die Spiegelung, bei der der Coach in die Rolle des Coachees schlüpft und dessen Eigenschaften, Verhalten, Gesten und Worte nachahmt, so dass der Coachee sehen kann, wie er auf andere wirkt. Hektische Aktivität des Coaches kann verhindern, dass der Coachee einen neuen Impuls aus der eigenen Erkenntnis erhält, der den entscheidenden Aha-Moment bringt. Andererseits muss der Coach aufpassen, dass er vom Coachee – oft aus einem Zustand der Hilflosigkeit heraus – nicht mit zu vielen Details überhäuft wird und den Faden verliert.
Ermöglichende Fragetechniken einsetzen
Da es beim erfolgreichen Coaching darum geht, eine Problemsituation in einen Neuanfang zu verwandeln, muss der Coach durch spezielle Fragen sicherstellen, dass der Coachee sich auf die aktuellen Ziele konzentriert. Dazu eignen sich beispielsweise Frage wie
– Was möchten Sie letztendlich erreichen?
– Wenn ich Ihnen einen Wunsch für diese Sitzung erfüllen würde, wie würde dieser lauten?
– Was soll sich geändert haben, wenn Sie diese Sitzung verlassen?
Aussagekräftige Fragen dienen dem Coach aber auch dazu, dem Coachee zu neuen Einsichten zu verhelfen, Ursachen zu entdecken und Energie und Entschlossenheit wiederherzustellen. Derartige Fragen könnten z.B. lauten:
– Was könnten Sie tun, um die Situation zu ändern?
– Welche Alternativen gibt es zu diesem Ansatz?
– Sagen Sie mir, welche Handlungsmöglichkeiten Sie sehen.
Kraftvolle Fragen sprechen zudem Bereiche an, die der Coachee eigentlich vermeiden möchte:
– Müssen Sie nicht einfach den Mut haben, zu Ihren Überzeugungen zu stehen?“
oder
– Haben Sie dieses Thema mit Ihrem Vorgesetzten besprochen?
Zirkulär fragen
Mit Hilfe der zirkulären Fragestellung können Ideen über Regeln für soziale Systeme entwickelt werden. Die Fragen müssen aber im Konditional formuliert werden, damit der Coachee gezwungen ist, seine Komfortzone zu verlassen und die Antwort die Wandlung eines Problems in einen Neuanfang beinhaltet. Fragen über das Verhältnis, die Einstellung oder die Emotionen zweier Personen zueinander können für Coach und Coachee unbenannte Zusammenhänge greifbar machen. Zirkuläre Fragen laden den Coachee zum Perspektivwechsel ein, über die – vermeintliche – realistische Einstellung zu den mit ihm/ihr verbundenen Kollegen, Managern oder Kunden nachzudenken. Er soll sich bewusst werden, wie sehr seine Realität durch die Annahmen von Fakten und nicht durch Tatsachen bestimmt wird. So lernt der Coachee auch, sich in andere einzufühlen und zu erkennen, dass sein Verhalten mit dem Verhalten anderer verwoben ist. Die zirkuläre Befragungstechnik kann als erfolgreich gewertet werden, wenn der Coachee z.B. feststellen muss: „Das habe ich nicht so gesehen“ oder „Vielleicht habe ich ihn/sie wirklich missverstanden“. Die zirkulären Fragen können auch durch lineare Fragen ergänzt werden, die sich auf die Realität des Coachees konzentrieren wie z.B.: „Was denken und fühlen Sie gerade?“ oder durch problemorientierte Fragen wie „Wie genau würde X den Streit beschreiben?“ oder auch lösungsorientierte Fragen wie „Wenn Sie Ihre Pläne umsetzen würden: Wer würde sich am meisten darüber freuen?“.
Angemessen intervenieren
Wenn der Coach merkt, dass die Sichtweise des Coachees zu einseitig ist und relevante Punkte nicht berücksichtigt wurden, dann hilft ein angemessenes Eingreifen z.B. durch den Einwurf „Das scheint Ihre übervorsichtige Seite zu sein“. In manchen Situationen ist aber auch ein klares und aussagekräftiges Feedback hilfreich, indem der Coach seine eigene Wahrnehmung des Verhaltens oder der Einstellung des Coachees klar zum Ausdruck bringt. Es wäre allerdings ein Fehler, dieses Feedback als objektiv darzustellen. Es geht vielmehr darum, aufzuzeigen, wie das Verhalten des Coachees auf den Coach wirkt.
Die richtigen Dinge tun
Menschen neigen dazu, unangenehme Dinge aufzuschieben. Anstatt sie anzugehen und sie einfach zu erledigen, bringen sie viel Energie und Zeit für Dinge auf, die kaum bis gar keine Relevanz besitzen. Auch hier helfen dem Coach geschickte Fragen, um den Coachee auf diesen Umstand aufmerksam zu machen. Dazu bieten sich Fragen an wie „Mir ist aufgefallen, dass Sie sich viel mit Planungsdetails beschäftigen. Was blockiert Sie? Haben Sie Angst, dass das Thema abgelehnt wird? Zögern Sie deshalb, es intern zu kommunizieren?“. Legt der Coachee hinsichtlich seiner Arbeit eine gewisse Ratlosigkeit an den Tag, weil angeblich nichts klappt bzw. keine Idee funktioniert, ist es kontraproduktiv ihm Vorschläge für neue Ideen zu unterbreiten. Die bessere Lösung ist, den Ball wieder zurückzuspielen, indem der Coach fragt: „Was denken Sie, könnte denn noch funktionieren?“
Realistische Maßnahmen zur Umsetzung definieren
Ein Coaching-Gespräch ist nur dann effektiv und erfolgreich, wenn seine Ziele und Ergebnisse in die Praxis umgesetzt werden. Beim Transferprozess geht es darum, das Gelernte tatsächlich zu tun und es später „unbewusst“ richtig anzuwenden. Als hilfreich hat es sich dabei erwiesen, wenn der Caochee am Ende des Coachings einen Commitment-Katalog erstellt, indem er drei bis fünf konkrete Maßnahmen definiert, die er umsetzen will, wie z.B. die nächsten Schritte, den Zeitpunkt der Umsetzung, mögliche auftretende Probleme, die ihn an der Umsetzung hindern könnten, die Art und Weise der Unterstützung, die er benötigt und wann und in welcher Form er sich diese Unterstützung holen wird.
Über Reinhard F. Leiter
Reinhard F. Leiter war von 1972 bis 1981 in den Funktionen Leiter Aus- und Weiterbildung und Personalleiter in der Bayer Group tätig. Von 1982 bis 2013 leitete er bei Allianz SE das Zentrale Bildungswesen und war Head of Executive Events. Für diese Unternehmen war er auf allen fünf Kontinenten und in über dreißig Ländern tätig.
Reinhard F. Leiter war Gründungsmitglied des „Arbeitskreises Assessment Center-Führungskräfteauswahl und Entwicklung in DACH“ und jahrelang Vorsitzender dieses Vereins.
Er ist heute certified Coach für Unternehmer ,Senior Leaders und Executive Coach bei SELECTEAM.
Reinhard F. Leiter publiziert regelmäßig.
Neu erschienen sind :
„Global Coaching Excellence? A holistic approach“, Windmühle-Verlag, ISBN 978-3-86451-060-1 gemeinsam mit Dr. Werner Krings.
Reinhard F.Leiter, „Presentation Excellence – A holistic approach“, Windmühle-Verlag, ISBN 978-3-86451-039-7
Reinhard F. Leiter, „Quality Standards of Presentation Excellence“, www.reinhardfleiter.com
Professional Certificate in Coaching (PCIC) / Foundation in Coaching: Henley Business School at University of Reading GB: Certified
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