Wer meint, mit Abschluss des Transformationsprojektes sei es in der Organisation getan, der irrt. Seit 2016 wird das Ausmaß an fehlender Durchdringung als Bedrohung für die Organisation deutlich.
Erst nach und nach wird klar: es gibt noch reichlich zu tun nach der organisatorischen Transformation im Unternehmen. Doch, ganz gleich wie hochmotiviert auch alle mitgemacht haben, nichts ist so einfach, wie es auf den ersten Blick aussieht. Unternehmensberater Dr. Ralph Nolte weiß: „… auch nach der erfolgten Transformation bleibt immer noch reichlich zu tun übrig. Den Beteiligten offenbart sich das nur selten auf den ersten Blick, wenn überhaupt!“
Probleme können immer noch auftauchen, auch wenn vorher die Orientierung vermeintlich klar war, die Sinnhaftigkeit eindeutig schien sowie Planung und Umsetzung ebenfalls funktionierten.
Seit 2016, nach den ersten größeren Wellen an organisatorischen Veränderungen in den Konzernen, ist festzustellen, dass es vermehrt post-transformale Folgen gibt, die nicht mit dem eigentlichen Change in Verbindung gebracht werden. Manchmal sehen Außenstehende es zuerst, welche Folgen die Transformationsprozesse mit sich bringen können und an welchen Stellen sie verankert sind.
Was passiert hier gerade? Mitarbeiter emotional einbinden
Der infrastrukturelle Change, ausgelöst durch die Transformation, sollte durchdringen bis zur Abteilungs- und auch Team-Ebene. Häufig kommt er jedoch bei Abteilungsleitern, Teamleitern und deren Mitarbeitern nur unzureichend an. Kognitiv vielleicht schon, emotional nicht, oder nur teilweise. „Auch wenn man etwas vom Kopf her verstanden hat, fühlt es sich trotzdem nicht automatisch richtig an“, so Ralph Nolte. „Die Gefühlseben darf nie außer Acht gelassen werden.“ Diese möglichen, aber oft versteckten Diskrepanzen haben direkten Einfluss auf die Performance der Organisation, und zwar teamübergreifend ebenso wie abteilungs- und fachbereichsübergreifend.
Dann kommt es meistens, wie es kommen muss: Widerstände machen sich breit – rational, politisch oder emotional. Auf rationaler Ebene, wenn Mitarbeiter sich nicht ausführlich und verständlich genug informiert fühlen. Auf politischer Ebene, wenn es zu Streitereien innerhalb der Organisation kommt und sich die Führungsriege über Richtung und Tiefe der Maßnahmen nicht einig ist. Und schließlich auch auf emotionaler Ebene, wenn Bedenken und Ängste sich manifestieren. Müssen die MitarbeiterInnen sich um den Arbeitsplatz selbst Sorgen machen? Wie werden künftige Methoden im Rahmen von New Work den Arbeitsplatz beeinflussen? Was bewirken äußere Einflüsse wie Corona hinsichtlich des Tagesgeschehens am Arbeitsplatz? Fühlt der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin sich den Neuerungen gewachsen?
Jeder hat seine eigenen Stärken und Schwächen – auch nach dem Change
Das, was die Journalistin Jessy Wellmer in ihrer Dokumentation „Russland, Putin und wir Ostdeutsche“ in der ARD am 24.10.2022 über die gesellschaftspolitischen Unterschiede zwischen Ost- und Westdeutschland als Ursache feststellte, trifft auf die Menschen in den Organisationen interessanterweise ebenso zu. Jeder Mensch bringt seine ihm eigene Biografie und Konditionierung mit. Man steckt also in einer Art „Verhaltenskorsett“, aus dem man nicht ohne Weiteres aussteigen kann. Warum? Weil dieses Korsett ein vermeintliches Sicherheitsgefühl vermittelt.
Gewohnheiten, Vorlieben und Abneigungen bilden das vertraute Korsett, das man normalerweise gar nicht mehr spürt. Auch wenn es einem nicht immer bewusst ist: Gewohnheiten prägen das eigene Verhalten in der Regel sehr stark und lassen sich nicht einfach so abschütteln. Auch nicht nach 30 Jahren.
Wer tickt wie? Was vom Mindset bleibt
Ähnlich verhält es sich mit den Verhaltensmustern in den Belegschaften. Ob in der Führungsriege selbst, dem oberen und mittleren Management oder an der Werkbank: Überall begegnen wir heute dem Begriff „MindSet“ – eine erhoffte und erwartete Geisteshaltung. Diese wird allerdings von den Initiatoren in den meisten Fällen idealisiert und setzt betroffene Mitarbeiter unter Druck. Warum? Weil oftmals der Eindruck erweckt wird, dass alle Beteiligten sich gefälligst über den Change-Prozess freuen sollen. Schließlich sind die Veränderungen alle positiv gemeint, also muss das doch auch klappen, wenn sich nur alle genügend anstrengen.
Der Erwartungsdruck ist entsprechend hoch: Die Bereitschaft, sich möglichst schnell und ohne irgendwelche Reibungsverluste anzupassen, wird einfach vorausgesetzt. Im Denken, in der eigenen Struktur, den neu eingesetzten Methoden und auch dem Verhalten den KollegInnen gegenüber. Genau diese Erwartungshaltung birgt die Gefahr in sich, dass Wunsch und Realität zu weit auseinanderklaffen. Je länger eine Transformation andauert, umso größer letztendlich die Diskrepanz.
„Erfahrungen aus Organisationen mit über 3.000, 5.000 oder 10.000 Mitarbeiter bestätigen diesen schleichend einsetzenden Effekt“, so der Experte Ralph Nolte mit mittlerweile forensischem Blick.
„Ab sofort ist alles besser, also freut euch doch endlich!“
Statt die benötigte Zeit für die Veränderungen realistisch einzuschätzen, wird zur Eile angetrieben. So beschwerte sich beispielsweise ein Konzernchef etwa ein Jahr nach Beginn der Einführung agiler Methoden öffentlich über seine Führungskräfte der oberen und mittleren Ebene. Er fand, sie würden in ihrem „Silo-Denken“ verharren. Für ihn war das ein klares Symptom dafür, dass offensichtlich etwas Ausschlaggebendes verpasst oder gravierend missverstanden wurde.
In der Öffentlichkeit würde man solche Statements allerdings als mangelhafte Management-Fähigkeit im Wandlungsprozess wahrnehmen. Schließlich hätte er bereits im Vorfeld des Projektes auf das MindSet seiner Mitarbeiter eingehen müssen. Und dort, wo sich Defizite abzeichnen, Gegenmaßnahmen einleiten. Das jedoch hatte er verpasst.
Damit steht er aber auch nicht allein. Denn die meisten Entscheider sind mit dieser Aufgabenstellung überfordert. Oder sie verlassen sich auf Mitarbeiter, die ebenfalls keine Erfahrung in dieser Thematik mitbringen.
Welche Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können und wahrscheinlich auch müssen und wie man Change-Prozesse mit der nötigen Vorausschau, Empathie und Sorgfalt begleiten kann, dazu gibt Ralph Nolte gern Auskunft. Einfach hier: Telefonat vereinbaren. Ein Gespräch mit ihm ersetzt ihnen viele anderswo!
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Der Ökonom unter den Top-Organisatoren: es muss sich rechnen lassen!
Ralph Nolte ist Ökonom, Projektmanager und Wirtschaftsmediator. Das Organisationstalent bringt erfolgskritische Projekte wieder ans Laufen. Er arbeitet für führende Brands wie BASF, SAP sowie namhafte Unternehmen in Handel, Energie und Transport. Für die dortigen Entscheider und Führungskräfte ist er Sparringspartner und Coach. Begleitet zielorientiert in Schieflage geratene Veränderungsmaßnahmen. Übernimmt in Spezialeinsätzen als Interims- oder Krisenmanager Führungsverantwortung. Und behält dabei die Auswirkungen auf G&V und EBIT im Auge!
Und genau da liegt seine Expertise: … wo andere passen, die Umsetzung gefährdet ist und das Projekt wieder auf Spur gebracht werden muss. Das ist seine Passion.
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Author: PM-Ersteller
